文:吳育宏

 

企業在產業鏈「傳遞價值」的過程中,最重要的任務就是確認自身的核心價值是什麼。我們也可以說,在把事情做對之前,先辨識什麼是對的事情。

 

台灣因為擅長硬體製造,要把產品用又快、又好、又便宜的方式生產出來,所以在控制流程、控制成本方面的能力很強。但是用「控制」的概念要來定義價值、創新價值,路恐怕會越走越窄。

 

舉例來說,機殼製造商為了在市場上推出具有競爭力的產品,非常專注在機構設計、生產製程、品質控管。當每一家廠商都搶著以更低價格、提供更高品質的機殼,產業就會繼續往「專業分工」的方向發展。

 

然而,硬體品質和成本結構的改善有其極限,當廠商過度專注於狹隘的商業流程,把「價值」限縮在「CP值(CapabilityPrice,性價比)」這一類的定義,企業經營的框架就很難突破。

 

未來的市場環境當然還是脫離不了專業分工,但是會有更多的價值是來自於「整合」,分別來自於「縱向」與「橫向」。

 

縱向整合指的是往產業的上游、下游延伸,去找到更多「被利用的價值」。機殼廠商往上游走,可以擺脫純粹幫客戶代工的角色,主動開發新材質、新技術,甚至幫助客戶評估機殼和其他零配件的相容性、搭配性等設計議題。

 

往下游走,機殼廠應該深入了解產品組裝過程,如何協助提高效率與品質,甚至往更終端的市場蒐集使用者對機殼的評價和建議。

 

至於橫向延伸,指的是跨產業、跨市場的整合,像是消費性電子產品與汽車、家電的共同行銷,或是玩具品牌與影視娛樂產業的策略聯盟等。當網路科技打破各種市場的界線,守在舊有領域將很難突破瓶頸,橫向整合必定扮演越來越重要的角色。若是能在專業分工的基礎下,又保持彈性、打開眼界,就會看到更多價值。

 

在更開放競爭、更多變複雜的環境下,「價值」應該有一個更新、更廣泛的定義。硬體之外,企業層面的價值還包括:市場或產品的共同開發能力、策略聯盟等,業務人員的價值則是延伸到售後服務、專業諮詢、問題解決等。

 

企業和個人給價值更大格局的定義,就會有更堅強的競爭優勢。

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