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業務人員都有一個共同目標,就是努力創造高業績。然而,在亮麗數字的背後,也可能存在一些陷阱,過度美化了銷售的成果。

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一、「營收」v.s.「淨利」:

營收並不是真正賺到的錢,淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程,犧牲了合理的毛利率,在付款條件、額外服務上做了過多的承諾,或是在管銷、公關費用上支出過多,最終的淨利也可能非常低。(營收 - 銷貨成本 - 營業管銷費用 = 淨利)

在比較各業務員、業務小組業績(營收)的同時,也應該比較淨利的貢獻,才能看出誰為公司帶來真正的獲利。

二、「舊葉」v.s.「新枝」:

營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大,對於需要開疆闢土的團隊來說,可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶,每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變,或是關鍵客戶營運異常時,銷售業績隨時可能一落千丈。

因此,應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶,或是固守城池的舊客戶,藉以調整未來的銷售策略。

三、「接單」v.s.「出貨」:

製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單,但是工廠產能無法負荷,那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字,到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。

又或者,一般消費產業的業務員為了衝刺業績,讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單,或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字,都是曇花一現的泡沫。

四、「分子」v.s.「分母」:

要衡量業務團隊真正的貢獻度,應該要將銷售業績放在「分子」,將投入成本放在「分母」,得到的結果就是「生產力」的概念。例如:和業績相近的同事比較,你投入的成本、動用的資源是否高於別人?或者,你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績,但人員數量、人力成本卻高出許多?

從生產力的角度檢討績效,業務主管可能會發現有些單位的高業績,其實消耗了太多公司的資源,並不符合經濟效益。

五、「帳款」v.s.「現金」:

一筆訂單的取得,也代表一筆應收帳款的產生。對於不重視收款的業務人員來說,達成越高的銷售業績,代表公司暴露在越高的資金風險下。因此,在比較業績數字的同時,也應該將收款成效列入考量。例如,逾期帳款超過一定金額或天數,業務員的業績獎金就依比例打折扣。如此才會讓盲目追求業績,但缺乏現金流觀念的業務員有所警惕。

銷售業績反應到財務報表上,代表的可能是現金,也可能是應收帳款。而兩者對於企業資金的流動性,則有完全相反的意義。

避免潛在的數字陷阱,以客觀的角度解讀業績,將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。

(作者吳育宏是「立本台灣聯合會計師事務所(BDO)」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人,經濟日報業務最前線專欄。)

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  • 梅子
  • 是阿,曾看過保險業務為了補業績而自己貼錢! 真是一個大陷阱~ 這篇寫的真好~ 值得所有業務們事先閱讀!
  • Thanks for your kind comments~

    吳育宏的銷售智庫 於 2010/11/29 15:03 回覆

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