別陷入自我想像的迷航 @ 吳育宏的銷售智庫

商業周刊 / 業務力講堂

文: 吳育宏

當會議室的電燈關上、簡報內容投射到布幕的時候，全場靜默。因此簡報者開始前深呼吸的一口氣，所有人都聽得一清二楚。大家跟著調整座位、坐姿，確保自己能夠視線良好、聚精會神的聆聽。

會有這麼謹慎的開場，除了因為客戶是重要的日本公司，這也是我們年度最重要的提案之一。從訂單金額、服務項目的指標性，以及爭取到這家客戶帶來的企業形象加分，都促使我們事前上緊發條、全力以赴的準備這場簡報。

幾次專案會議的過程，各部門把內容素材先發散蒐集、再收縮整合，多次討論修正之後完成報告的主體。然後幾位主管對「結論」的看法不同，有一番爭論。

由於客戶是一家在日本上市的跨國集團，最新的年報詳載各事業部的營運資訊。我們打算在結論的部分，引用客戶公開宣示的某些策略性目標（營收成長率、新產品佔營收比例），做為提案的結論：協助客戶達成這些目標。

我們內部有些主管認為，這樣的結論不夠聳動、太過平淡，結論只用「一頁」的篇幅也太過單薄；還有人認為這樣的資訊，對客戶而言是基本常識、不值得一提。就在一番激辯以及業務單位的堅持之後，結論總算維持原本的一頁內容。

場景回到會議室，我們的簡報進行得平穩又流暢，然後到了大家屏氣凝神的「結論」。當投影片上出現客戶公司的具體目標數字，客戶來自日本的事業部總經理身體前傾、專注的看著銀幕。接著他和旁邊的台灣主管交頭接耳，低聲的討論了一陣子。

毫無疑問，每個人都對他們的交談非常好奇。會議結束我迫不及待將客戶的台灣主管拉到旁邊，詢問這一段3分鐘的對話內容，到底說了什麼。

然而，他們兩人私下討論的問題，簡單到讓人意外：「這一家供應商怎麼會有這麼具體的數字？」我以為他是基於交情和我開玩笑，很認真的再問他一次，還特別強調這是年報裡面查詢得到的資料。

他既認真也很坦白的跟我說，他們的集團有超過10個事業部，每個事業部又涉入數個不同的產業、營運項目。他每天被繁雜的工作淹沒，對於「採購部門」目標他很清楚，但是真的沒有花時間去研究公司年報寫了什麼。至於這位日本的事業部總經理，今年才從不同部門輪調過來，進入狀況的程度恐怕也不及他。

接著他說這一頁「回歸基本面」的資訊，絕對起了加分作用。因為聽了這麼多供應商的簡報，大家都擅長行銷自己的長處，但是脫離基本需求的提案卻比比皆是。我們所呈現的公司目標，甚至提醒他們原本沒有注意到的重點。

原來，對一家上市公司提案之前，仔細研究過公開資訊（年報）的人這麼少。這一記當頭棒喝，像是給了他們，同時也給了我的團隊。

在提案和銷售的過程，我們經常為了呈現最好的一面，反而讓自己陷入「迷航」。有時我們太在乎競爭對手，競相追逐最新、最多樣的產品和服務。但是這一場競逐遊戲，早已遠離客戶真正的需求。

又或者官僚文化、本位主義，讓越龐大的組織顯得越盲目和遲鈍，失去了回歸基本的思考能力。提案準備過程，還得先穿越層層的個人利益、部門利益，然後才考慮到客戶的利益。有太多人完全忘記，到底公司是為了客戶而存在，還是客戶為了公司而存在。

台灣早年流行過「葡式蛋塔」，之後便開啟了好幾年飲食市場「商品化」、「一頭熱」的文化。曾經，去巷口買一顆剛出爐的蛋塔，是多麼美好的經驗。但是蛋塔店越來越多之後，各家競爭的重點不再只是蛋塔的品質。有些店家在口味上不斷推陳出新，很顯然是「老闆」一廂情願認為顧客想要新口味；有些人搭配琳瑯滿目的點心做銷售，馬步還沒站穩已經開始多角化。

但是當時做為消費者的我，只是單純的想要以合理價格，買到一顆味道熟悉的蛋塔。結果蛋塔風潮來得驚人，消失得也很快。不曉得這些曾經參與流行的蛋塔業者，有多少人真正思考過顧客要的是什麼？顧客要的東西，可能遠比他們所想的簡單。

從一顆記憶中的蛋塔，到濃縮成一頁的簡報結論，都有個共同點：顧客總是需要清楚、純粹的價值。

而那個價值可能會簡單到，讓習慣「自我想像」的供應商陷入「迷航」而不自知。

【延伸閱讀（1）】

社群行銷人應該有的五種習慣（文：吳育宏）

https://oscarwuweb.com/2017/05/22/social-marketer/

【延伸閱讀（2）】

2018年行銷業務策略白皮書（撰寫：吳育宏）

https://oscarwuweb.com/knowledge/

【延伸閱讀（3）】

植入創新DNA（文：吳育宏）

https://oscarwuweb.com/2017/06/07/innovative-dna/