吳育宏的銷售智庫

2019年起，德國漢諾威（Hannover）已經有32年歷史的電腦展（CEBIT），正式畫下句點。CEBIT停辦的原因，除了全球個人電腦成長趨緩，也代表國際展覽（Trade Show）發揮的效益、帶來的商機，面臨越來越嚴苛的挑戰。而挑戰它的，正是你我熟悉的網際網路、社群媒體。

2019年起，德國漢諾威（Hannover）已經有32年歷史的電腦展（CEBIT），正式畫下句點。CEBIT停辦的原因，除了全球個人電腦成長趨緩，也代表國際展覽（Trade Show）發揮的效益、帶來的商機，面臨越來越嚴苛的挑戰。而挑戰它的，正是你我熟悉的網際網路、社群媒體。

當人們每天耗費這麼多時間在手機、電腦銀幕前，而網站、影音內容又是如此普及，買方與賣方之間資訊交換的質與量，已是過去的數十甚至數百倍。廠商與客戶之間溝通的方式、頻率、管道，都需要重新評估與規劃，才趕得上時代的趨勢。耗費龐大人力、物力的國際展覽，要如何與「輕、薄、短、小」的新媒體競爭，就像傳統門市要和網路購物競爭，是同樣的課題。

變化相對較慢的B2B市場如此，更不用說瞬息萬變的B2C市場，行銷工具與遊戲規則的變動已是常態。雖然Facebook穩居社群媒體市佔率第一，但是年輕族群往Instagram移動、年長的一輩偏好LINE，沒有人可以保證兩、三年後的媒體生態是什麼樣貌。行銷工具不斷洗牌之下，只有跑在趨勢最前端的業者，享有較高的曝光紅利、流量紅利。

因此，企業應該回歸基本面做三個思考。第一，我的主要溝通對象是誰？包括：終端用戶、經銷商、通路商等，重新盤點「受眾」的身分；第二，在新的媒體時代，他們都把時間花在哪些平台？依據行業別、受眾特性的差異，也有所不同；第三，我要透過哪種形式的內容，和目標客戶建立起更緊密的關係？例如：文字（專業文章）、影像（照片、型錄）還是影音（影片、動畫）等。市場洗牌固然是一種挑戰，但也是重新布局、調整腳步的契機。

一位大學教授在媒體表示，現在大學生的英文程度太差，讓他感覺沒有希望了。因為使用「沒希望」這麼重的字眼，果不其然，這聳動的三個字立即變成許多新聞的標題，引來熱烈的討論。

有人怪罪教育制度太亂，害得學生好累、好辛苦；有人反諷教授自己也有一堆缺點，怎麼還批評別人；還有一些評論「歪」的更遠，去談教授個人的政治立場，幫他貼上藍、綠、紅、黑各種標籤。這麼多聲音裡，幾乎沒有人談論「如何提升英文程度」，所有焦點都圍繞在教授、體制、外在環境。這種現象與「銷售人才養成」有幾分相似。

我們在訓練銷售團隊時，很容易把同仁分成兩大類，一種人聚焦於「外在環境」，另一種人聚焦於「內在環境」。舉例來說，開發市場肯定面臨各種挑戰，名單不夠多、資訊不完整、客戶太刁難、時間不夠用，每一種業務工作的難題都「罄竹難書」，說也說不完。聚焦「外在環境」的人，他們的抱怨都有幾分道理，不過談得再多、批評得再犀利，也難以改變自己和公司的命運。但是，另一種人聚焦「內在環境」，也就是跟「自己」有關的部分，他們的想法就很不一樣。

「資源這麼稀少，『我』該怎麼做才能走出一條活路？」

「客戶這麼難搞，『我』要如何一步步征服他們？」

根據市調機構eMarketer的統計，2018年全球電子商務市場營收，約占零售業總額的11%，到了2021年更將提高到16%。台灣由於地狹人稠、傳統零售業發達，電子商務市場只占整體零售業7%左右，但是未來仍然以每年7%的幅度成長。

在這個前景看好的產業，卻有兩大趨勢衝擊著廠商的獲利。

首先是電商進入門檻大幅降低，不僅大型品牌相繼投入，中小企業透過各種電商平台、系統服務商，也可以輕易的進入電商市場。競爭加劇的情況下，犧牲獲利甚至以初期虧損來搶市占率，是屢見不鮮的策略。

其次，以臉書為首的社群媒體，在掌握龐大的用戶資源後，近幾年多次調整貼文演算法，「獲得流量」已經變得愈來愈昂貴。由於流量是電商生意的命脈，許多廠商只能投注更多預算來維持流量，說他們被社群媒體「綁架」一點也不為過。

在進入門檻變低、流量成本變高的雙重打擊下，電商零售業者面臨的挑戰不言可喻。令人擔憂的是，許多業者還停留在追逐「流量」的思維，但是對流量背後的「質量」所知不多。

大部分業務人員都希望將時間花在客戶身上，並減少行政作業、開會報告的時間。但是另一方面，業務主管總是希望對團隊成員的日常活動、績效狀況有更多的掌握。

看似對立的兩個角度，最佳的交集就是一個高品質的業務管理報表。令人吃驚的是，有許多業務團隊的管理報表不是資訊不齊全（怪罪於ERP系統的限制），就是欄位多到令人眼花撩亂（歸咎於業務經理讀了太多企管理論）。

業務管理報表應該要完整涵蓋事業單位最重要的關鍵績效項目。除了傳統的營收與毛利，有庫存壓力的產業應該包含「銷售預測達成率」、「庫存週轉率」等；依季節有不同產品組合策略的企業，則需要將不同產品的銷售成果分開統計與呈現，以反映出業務人員的執行力高低。

在許多業務開發週期較長的產業，例如工業產品、大型工程案等，當月產生的營收經常是半年甚至數年前業務開發的成果。或是在營收集中度高的產業，少數大型客戶就佔單一業務員或業務部門的大部分營收。在上述狀況採用制式的管理報表項目，就看不出業務人員當下的努力程度，也不容易呈現客觀的績效，當然也就達不到預期的管理效果。

許多業務員將重要客戶的開發列為每個月的工作重點，但是重要客戶的名單卻經常在更換，每個月實際的開發成果其實非常有限。此時若將營收數字進一步拆解為「總營收」與「來自新開發業務的營收」，才能真正看出營收組成（Revenue Portfolio）的本質，進而有效的檢討業務活動和資源的分配。

如果你認為營收扣除成本得到毛利，反映出來的是業務團隊獨自的貢獻，那麼這個觀念需要徹底改變。

因為從財務、行政單位的支援，生產、研發部門的投入，一直到企業形象、品牌價值的加持，最後才能促成業務人員在市場上收割成果。在專業分工的時代，一家公司沒有良好的跨部門資源整合，就會像一台拼裝不良的跑車，絕對沒有辦法在賽場上競爭。

相較於對上司或部屬的「縱向」管理，業務主管對組織內的其他單位的「橫向」管理，往往決定了業務人員是帶著公司資源上戰場，亦或是在對外作戰前，還要先進行各種「內戰」。

日文有一個名詞叫「次工程」，意思是一件工作在不同部門之間流動時，每個人都應該拋棄本位主義，思考自己要做什麼樣的調整，讓下一個流程可以更有效率的銜接。這是日本管理風格所強調，內部溝通的重要。

可是在大部分企業裡，願意花時間了解其他部門的作業方式，還能主動橫向溝通、設法改善流程的人，實在是稀有動物。

從中小企業到跨國公司，都需要一套合理的系統來管理和控制營業活動，確保商業模式在正軌上運作。「營業管理控制系統」起始於一個正確的預測(Forecast)，用以瞭解企業未來以什麼步調，達到什麼樣的規模，以便設定因應的資源配置和管理機制。

首先，預測必須著重「縱向」的連結性，也就是由上而下、由下而上的關聯性。企業的銷售歷史紀錄，是最原始的基礎。再根據對整體經濟、產業和市場趨勢的判斷，調整得到「宏觀」的銷售預測（由上而下）。

而所有第一線的業務人員，絕對比營運管理者更瞭解實際的市場狀況。因此可以從地區別、產業別、產品別、客戶別，各自產出「微觀」的銷售預測（由下而上）。容我沿用並修改大前研一先生所稱「街頭智慧」一詞，稱呼微觀的銷售預測為「街頭情報」。「宏觀預測」和「微觀預測」的並用與連結，是確保預測合理性的第一步。

其次，預測要兼顧「橫向」的有效性，也就是跨部門的資訊共享、反應同步。銷售預測數字的高或低（積極或保守），應該和生產、研發、運籌等部門息息相關。如果銷售預測永遠只留在業務部門討論，後勤支援單位並不瞭解預測數字的意義，資源的配置、計畫的安排也和預測沒有連動性，那麼組織就如同一盤散沙。

最後，要讓預測成為一個「動態」機制，而非不可調整、不可挑戰的靜態數字。任意更改銷售預測，當然不是一件好事。它對管理者的權威、執行者的承諾、團隊合作的默契都有負面影響。但是如果外部市場環境不斷在改變，我們理所當然要有所回應。

我在診斷一家公司的營運狀況時，會將業務力（Sales Force）薄弱的問題歸納為三大類。

第一類是「找不到客戶」。更精確的來說，是沒有能力定義出正確的目標客戶，以至於把眼光放在整個廣大的市場，人力物力、行銷資源都被分散稀釋了。「人人都是我的客戶」其實是風險很高的一種思維，什麼都要的結果，常常是什麼都做不好，更會導致業務團隊無所適從。這種情況最容易發生在新創公司，還有對自身的商業模式、價值定位仍在摸索的企業。

第二類是知道客戶在哪裡，但是沒有辦法建立長久、優質的關係。它最容易發生在成熟市場，因為競爭者眾多，產品和服務的資訊隨手可得，業務員的角色很容易就被弱化。另外也有可能是業務團隊缺乏訓練，沒有建立顧客關係管理的觀念和基本動作，雖然手上有許多客戶名單，但是都停留在「淺層關係」。根據經驗，這種淺層關係的客戶有八成以上在需求來臨時，根本不會主動和業務員聯絡。

第三類是已經建立顧客關係，也掌握了龐大的潛在客戶群，但是新的商機來臨時，業務員無法成交締結。這種情況經過檢討，通常被歸類到表面的「價格因素」。但是有趣的是，很多時候「非價格因素」才是真正的關鍵，只是業務員沒有足夠的敏銳度將它找出來而已。我很喜歡提出的一個問題是：「如果一位你長期經營關係的顧客，在訂單機會來臨時仍然是價格導向，那麼到底問題是出在『產品、訂價』上面，還是『業務員』身上呢？」

其實大多數人都可以把單一事情做好，正因為時間、資源有限，所以辨識輕重緩急、優先順序的能力，才是分出勝負的關鍵。它不但可以用來自我管理，也適用在顧客管理、市場管理、行銷管理。網路世代產品資訊氾濫，業務員不再單純扮演「資訊提供者」的角色，這種策略性思考的能力更加重要，也因此衍生出「顧問式銷售」的觀念。

要瞭解一家公司的應收帳款管理出了什麼問題，最快的方法就是把場景拉到業務會議的現場，看看管理報表是不是呈現足夠的資訊，聽聽業務人員有沒有針對關鍵問題做到位的討論。

如果會議過程充斥著「資訊再確認」、「結果再追蹤」這些說法，代表有許多責任不清的模糊地帶，也就是沒有人為關鍵項目負完全的責任。不想處理棘手狀況的業務人員，只需要一套「說法」應付每週短暫的檢討時間。會議結束，應收帳款仍然是各種待辦事項中，最不被重視的部分。

管理報表就像車輛的儀表板（dashboard），百萬名車和入門房車的設計，一眼就可以分辨出高下。一家公司的管理制度是否健全，也可以從一張管理報表一窺究竟。好的報表把完整的資訊攤在「陽光下」，責任的歸屬和行動的落實，自然水到渠成；設計不良的報表，讓問題的癥結永遠留在「檯面下」，檢討會議發揮不了太大的功效。

「帳齡分析表」是用來呈現不同客戶，應收帳款變現品質與逾期狀況的管理工具。縱向欄位列出所有客戶以及對應的業務人員，橫向欄位將現有帳款依據「未到期」、「逾期30天內」、「逾期30~60天」、「逾期超過60天」等，分別列出金額與所佔百分比。

逾期天數的分類，依產業特性可以拉長或縮短天數，並且用不同顏色來代表逾期嚴重程度。

在現今企業多角化經營的趨勢下，產品與服務的項目不斷擴張，市場區隔的界限日益模糊，銷售人員必須具備更靈活的思維，才能在市場上保有競爭力。

舊的思維是「點對點」的銷售，業務人員試著為A產品尋找A客戶，為B產品尋找B客戶，也就是「一個蘿蔔一個坑」的模式。

但是今日的業務人員踏出辦公室、走向市場，能提供的產品與服務項目，已經不再侷限於公司簡介或型錄裡的內容；潛在客戶也不僅是坐在眼前洽談的對象，而是透過人與人、組織與組織之間環環相扣，串連而成的網絡。

在這樣的市場環境中，「交叉銷售」（Cross selling）的精神正是忘掉市場、產品、客戶的界限，為交易尋找各種可能。業務人員應該循著三個面向，促成交叉銷售的機會：時間、空間、類別。

例如一名顧客走進家電門市，詢問吸塵器產品的相關資訊，在店內找不到滿意的機型與價格後離去，銷售人員同時也錯失了上述三種交叉銷售的機會。

雖然我在大學不是選讀熱門科系，但是在初入職場的時候，國立大學的招牌還是有一定的加分作用。或者說，我當時是這麼認為的。

因此在找第一份工作時，不免有眼高手低的壞毛病。自己能有什麼貢獻都說不出來，但是卻期望找到條件優於一般人的工作。

那個年代有一個很「流行」的職缺，叫做「儲備幹部」。像我們這種剛從井底離開的青蛙，空無技能但是又自視甚高，既無法去應徵主管職缺，又不願意屈就基層工作，儲備幹部就是一個絕佳的選項。

光從職務的名稱來看，就非常吸引人。因為它是一個「儲備」中的角色，所以沒有立即可以貢獻的能力沒關係，公司會負責一切的教育訓練。而他又被定義為未來的主管人選，對於毫無經驗的年輕人來說，真是備感尊榮，又充滿無限浪漫的想像空間。

當時我從一家頗具知名度公司的徵才廣告上，看到「業務員」和「儲備幹部」兩個職缺被擺在一起。前者條件是高中以上學歷，負責的工作是「開發客戶」。

攝影: 大鬍子老師/高雄市(http://blog.yam.com/user/ifansun.html)

有一名非常勤奮的年輕漁夫，固定在每天清晨出海捕魚，太陽西下才回來。每當他的船經過碼頭，總可以看見隔壁的老漁夫正在岸邊整理魚網。

日復一日，年輕漁夫的長時間工作並沒有反應在生產力上，老漁夫每個月的漁獲量總是高過他許多。有一天他終於忍不住開口問老漁夫，到底是如何辦到的。

老漁夫的回答讓他恍然大悟：「如果你只會埋頭苦幹，沒有適時停下來修補魚網、強化技能，那麼從你的破網中掉出來的魚，可能比你抓到的還要多。」

業務團隊是不是可能有類似的情況？當拜訪客戶和大小會議塞滿了每個月的行事曆，若是缺乏教育訓練與自我提升的意識，「長工時」絕對不是「高績效」的保證。有太多績效面臨瓶頸的業務人員，其實真正的瓶頸是學習曲線的停滯。

在「通路為王」的時代，掌握和顧客互動、溝通的管道，就是掌握了價值鏈中最容易獲利的部分。然而門市經營者若是對「價值」的定義太過狹隘，就會把自身的商圈效益限縮在幾十坪大的店內。

有一次我的朋友到台北車站的地下街，在一家知名蛋糕連鎖店看到令人垂涎三尺的甜點。由於接近打烊時間，店內的座位已經在打掃清理，讓她猶豫不決是否該買下這份甜點。於是她詢問店員，附近是否有其他可以坐下食用的場所，得到了未經思考的敷衍答案：「不知道。」當她敗興的放棄購買念頭，離開店面走了兩分鐘，就在轉角發現了桌椅齊全的行人休憩區。

聊起這次經驗，我們都同意店員的工作執掌不包含「介紹商圈環境」這種項目。但若是店員給予顧客適當的指引，在接近打烊或是店內沒有空位的時間，是不是可以賣出更多產品、創造更滿意的消費經驗呢？

可惜的是，大多數店員把重心放在自己的工作上，而不是顧客身上；經營者也把創造顧客價值的流程聚焦在門市內，而忽略了消費經驗並非侷限在單一門市，而是整體商圈。

因此要突破門市經營的瓶頸，必須先用顧客的角度來分析消費經驗，找出商圈內的各種配套方案。例如販售窗簾的門市，一定會遇到許多有裝潢、家具、家電需求的顧客。在顧客選購完窗簾後，提供其他配套產品的詳細資訊和建議，就是延續顧客消費經驗的一部分。