營業收入組合.jpg 

大部分業務人員都希望將時間花在客戶身上,並減少行政作業、開會報告的時間。但是另一方面,業務主管總是希望對團隊成員的日常活動、績效狀況有更多的掌握。

看似對立的兩個角度,最佳的交集就是一個高品質的業務管理報表。令人吃驚的是,有許多業務團隊的管理報表不是資訊不齊全(怪罪於ERP系統的限制),就是欄位多到令人眼花撩亂(歸咎於業務經理讀了太多企管理論)。

業務管理報表應該要完整涵蓋事業單位最重要的關鍵績效項目。除了傳統的營收與毛利,有庫存壓力的產業應該包含「銷售預測達成率」、「庫存週轉率」等;依季節有不同產品組合策略的企業,則需要將不同產品的銷售成果分開統計與呈現,以反映出業務人員的執行力高低。

在許多業務開發週期較長的產業,例如工業產品、大型工程案等,當月產生的營收經常是半年甚至數年前業務開發的成果。或是在營收集中度高的產業,少數大型客戶就佔單一業務員或業務部門的大部分營收。在上述狀況採用制式的管理報表項目,就看不出業務人員當下的努力程度,也不容易呈現客觀的績效,當然也就達不到預期的管理效果。

許多業務員將重要客戶的開發列為每個月的工作重點,但是重要客戶的名單卻經常在更換,每個月實際的開發成果其實非常有限。此時若將營收數字進一步拆解為「總營收」與「來自新開發業務的營收」,才能真正看出營收組成(Revenue Portfolio)的本質,進而有效的檢討業務活動和資源的分配。

論語說:「工欲善其事,必先利其器。」每一位業務經理都應該客觀檢討管理報表的設計,用最精簡的欄位、涵蓋最完整的資訊,並且確保第一線的業務員充分理解其意涵。

高品質的溝通,是建立良好管理制度的基礎。而一張看似單純的例行管理報表,實則扮演了至關重要的角色。

(作者吳育宏是「立本台灣聯合會計師事務所(BDO)」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人,經濟日報業務最前線專欄。)

【延伸閱讀】如何建立一個完整的談判邏輯與框架

 

 

arrow
arrow

    吳育宏的銷售智庫 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()