業務人員都有一個共同目標，就是努力創造高業績。然而，在亮麗數字的背後，也可能存在一些陷阱，過度美化了銷售的成果。
一、「營收」v.s.「淨利」：
營收並不是真正賺到的錢，淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程，犧牲了合理的毛利率，在付款條件、額外服務上做了過多的承諾，或是在管銷、公關費用上支出過多，最終的淨利也可能非常低。（營收 － 銷貨成本 － 營業管銷費用 ＝ 淨利）
在比較各業務員、業務小組業績（營收）的同時，也應該比較淨利的貢獻，才能看出誰為公司帶來真正的獲利。
二、「舊葉」v.s.「新枝」：
營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大，對於需要開疆闢土的團隊來說，可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶，每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變，或是關鍵客戶營運異常時，銷售業績隨時可能一落千丈。
因此，應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶，或是固守城池的舊客戶，藉以調整未來的銷售策略。
三、「接單」v.s.「出貨」：
製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單，但是工廠產能無法負荷，那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字，到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。
又或者，一般消費產業的業務員為了衝刺業績，讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單，或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字，都是曇花一現的泡沫。
四、「分子」v.s.「分母」：
要衡量業務團隊真正的貢獻度，應該要將銷售業績放在「分子」，將投入成本放在「分母」，得到的結果就是「生產力」的概念。例如：和業績相近的同事比較，你投入的成本、動用的資源是否高於別人？或者，你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績，但人員數量、人力成本卻高出許多？
從生產力的角度檢討績效，業務主管可能會發現有些單位的高業績，其實消耗了太多公司的資源，並不符合經濟效益。
五、「帳款」v.s.「現金」：
一筆訂單的取得，也代表一筆應收帳款的產生。對於不重視收款的業務人員來說，達成越高的銷售業績，代表公司暴露在越高的資金風險下。因此，在比較業績數字的同時，也應該將收款成效列入考量。例如，逾期帳款超過一定金額或天數，業務員的業績獎金就依比例打折扣。如此才會讓盲目追求業績，但缺乏現金流觀念的業務員有所警惕。
銷售業績反應到財務報表上，代表的可能是現金，也可能是應收帳款。而兩者對於企業資金的流動性，則有完全相反的意義。
避免潛在的數字陷阱，以客觀的角度解讀業績，將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。
（作者吳育宏是「立本台灣聯合會計師事務所（BDO）」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人，經濟日報業務最前線專欄。）
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